附录B: 20世纪企业发展初探#
21世纪以来，人类生产和商业活动都得到了极大的发展。在这个过程中，作为生产和商业活动中最高效有力的组织形式，企业扮演着举足轻重的角色。尤其是二战以后，经济全球化和一体化成为了历史趋势，随之出现了一批”富可敌国”、”员工众多”和”技术领先”的跨国公司。这些公司成为了和平时期一个国家综合国力的微观象征——哪个国家的世界500强越多，哪个国家的企业实力越雄厚，那么，这个国家的综合国力就越强，就越能在大国竞争中立于不败之地。
与此同时，政府对企业重要性的认知也在不断加深。在中美关系日趋紧张和大国竞争成为主要矛盾的今天，美国对于中国的”炮火”，没有首先选择在人权、民主或领土完整等领域，而是落在了企业——首先是中兴，继而是华为，最新的是字节跳动。因此，回顾企业发展及其制度变革的脉络，加深对企业演变、发展的认识和探讨企业在技术革命和大国博弈时期的制度变革，不仅关系着企业自身的发展，消费者和员工的利益，更是在百年未有之大变局时期，关系着国家和民族的利益。
然而，企业发展和制度变革一个非常庞大的课题。即便是研究一家企业，如丰田——其生产方式经过了20年的生产实践才日趋完善，作为外部观察研究的学者，能”读罢皓首现”已然不易。如此，在一篇文章中穷尽一个时代的企业发展和制度变革已是缘木求鱼，因此，本文的目的是将我们的一些观察和思考做一个框架性的梳理，以起到抛砖引玉的作用。
本文结构如下。第二部分以汽车产业为分析重点，阐述了二十世纪企业制度的几次重大变革以及由此产生的影响。第三部分分析了企业制度变革的驱动因素。第四部分简要探讨了现代企业制度出现的一些问题，并结合现在世界格局发生的变化，提出了我们的一点看法。最后为本文结论。
20世纪企业发展与制度变迁#
20世纪以来，电力取代煤炭成为了人类的主要直接能源，以电力驱动的机床和流水线开始应用到企业的生产实践中，电力的使用奠定了更大规模工业化生产的基础。在这基础上通过长期实践，企业的组织生产发生了革命性的变化，其中最有代表性的就是汽车行业的产生和发展。
汽车产业具有生产链条长、生产工序复杂、零部件数量多、技术含量高、产值高和员工众多等特点，时至今日依然是许多国家和地区的支柱产业。其生产和管理创新是20世纪现代企业管理制度的开创者和集大成者——许多现代企业制度都发源并成熟于汽车产业，继而被应用于其他行业，被彼得\(\cdot\)德鲁克称为”工业的工业”(Drucker, 1993)。因此，将汽车企业的发展和制度作为研究重点，并兼顾其他企业，是我们研究企业发展和制度变迁的极佳选择。
我们着重选择了四家企业进行介绍，分别为福特汽车（简称福特）、通用汽车（简称福特）、丰田汽车（简称丰田）和京瓷，他们分别在不同时期对企业的生产或管理制度进行了颠覆性的制度创新，引领了企业制度的发展方向。
福特模式#
福特模式是人类大规模量产工业品的开始。在20世纪初，福特便开始逐步实验推广流水线生产。流水线生产模式的特征主要表现在如下四个方面：
一是机床的使用——机床技术的进步是福特流水线生产的前提。机床的使用简化了零件结构并节省了相应的人工。以福特当时使用的四缸发动机为例，在应用机床之前，每个缸体需要手工单独制造，再进行组合，而在应用之后，发动机可以一体化成型，其工序、成本和良品率都得到了极大的优化。
二是零部件的标准化——零部件的标准化和规格统一化是流水线生产的基础。在1908年之前，福特就尝试过流水线生产，却没能成功。原因是零部件不能够标准化，从而不能任意”互换”，产线工人需要从零部件堆里即时挑选出符合当时所需的零件，这无疑会造成时间上的延迟和浪费。机床技术的进步在降低零件制造难度的同时，提高了零件精度，使福特可以将同一工序所需的零部件统一规格标准，即，生产线上同一品种的零部件完全一致，如此，产线工人就可以任意领取同类零部件并相互替换，节省了大量时间，使传送带像”水”一样流动了起来。
三是员工分工的进一步细化。如表1所示，在零部件标准化之前，一线工人需要负责领取工具、锉削加工和组装各种零件等相关工作（传统手工作业的方法）；而标准化以后，由于省去了许多手工作业环节，福特对一线生产工人的技能要求相应降低。在这个基础上，福特将工人的工作细分和拆解为多项工序，并确定每项的标准作业时间。
如是，产线工人只需要依照规定的标准化动作操作，就能够完成生产任务。表2列出了三种零部件标准化前后所需的时间，以飞轮磁石电机为例，按照传统手工作业的方法，一个工人完成全部工序需要20分钟，而将这些工序分解成为29道工序后，时间可以缩短为13分钟，再进一步改进后，缩减到5分钟。
表1：一线工人负责的工作对比
零部件标准前 |
零部件标准化后 |
|
|---|---|---|
是否需要领取零部具 |
是 |
否 |
是否需要修理工具 |
是 |
否 |
是否进行复杂组装 |
是 |
否 |
是否自己检查整车 |
是 |
否 |
资料来源: 参见[美]福特《亨利·福特自传》[M]，祎旸译，吉林出版集团2012年版。
表2：零部件生产时间对比
流水线改造前 |
流水线改造后 |
|
|---|---|---|
磁石电机 |
20分钟 |
5分钟 |
底盘 |
12小时28分钟 |
1小时33分钟 |
发动机 |
9小时4分钟 |
5小时56分钟 |
资料来源: [美]福特《亨利·福特自传》[M]，祎旸译，吉林出版集团2012年版，第59-63页。
四是流水线的优化调试。在零部件标准化和员工工序分工后，福特还需要确定流水线的”线速”，即，调试流水线的流动速度。这是因为员工的生产效率存在差异——有些工作效率高、作业速度快，有些反之，所以，流水线需要达到一个既不能太快又不能太慢的”最优解”， 让生产线的”流速”和生产工人的”作业速度”相匹配，使流水线可以持续地”流动”起来。此外，福特还调试了流水线的高度，将流水线设置在一个产线工人比较舒适的高度，这样工人就不需要弯腰作业，劳动环境改善的同时，提高了劳动效率。
总之，流水线生产的发明和持续地改进，使生产从 “人动、物不动”的传统方式，转变为”物动、人不动”的方式，即，零部件流动，产线工人坐在固定工位上。这种方式节约了大量的走动时间，使福特的劳动生产率产生了质的飞跃。如表3所示，以装配活塞杆为例，使用流水线生产后，以同样的人工和时间计，效率约为之前的67倍。相应的，福特汽车的价格在同期也大幅下降，1908年，福特T型车的单价为850美元(野地秩嘉,2020)，到了1921年，为355美元（斯隆，2005），1925年，为250美元(野地秩嘉,2020)，不到1908年的30%。
表3：活塞杆装配效率对比
员工人数 （人） |
工时（小时） |
生产数量（个） |
|
|---|---|---|---|
手工制造 |
28 |
9 |
175 |
流水线 |
7 |
8 |
2600 |
资料来源: [美]福特《亨利·福特自传》[M]，祎旸译，吉林出版集团2012年版，第66-68页。
福特的流水线是工业史上的里程碑事件，但是在当时，由于是新生事物，也产生了很多问题。福特流水线的生产逻辑在于：如果某一车型销量越大，销售时间越长，那么，其零部件的标准化就越容易，固定成本摊在每个零部件的单位成本就越低。亨利福特把这个逻辑演绎到了偏执的地步。从1908至1927年，福特几乎只生产并销售一种车型（T型车），甚至连颜色都固定为黑色一种颜色——黑色车漆在当时具有成本低、耐用和干燥时间短的优点。其结果显而易见，最后消费者厌倦了一成不变的产品，福特也随之步入了危机。
除了产品单一以外，福特的流水线生产主要是架构于生产模式上。由于当时汽车供不应求，福特对于营销、组织架构方面的关注不多。在福特逐步陷入危机的同时，通用对福特的生产模式和制度做了很大改进，并于上世纪20年代超过了福特。
通用模式#
和福特不同，通用是由创始人联合并购而成立的企业，因此，从诞生之日起就拥有很多车型和品牌，无法像福特那样只生产单一产品，所以，在成本和售价方面，通用相对福特处于劣势。为此，通用从产品、研发、定价、行政管理和销售层面完善了福特模式的整个体系，并具有了现代企业制度的雏形。我们可以认为，通用模式是福特模式的重要补充。
在产品层面，与福特不同，通用汽车实行多品牌策略，同时注意不同车型在不同价格层面的覆盖性，以满足多个消费阶层的消费需求。同时，通用会不断推出新车型，并最终形成了年度车型制度：每年的8月1日至9月1日之间推出下一年的新款车型，新的车型将采用新的技术和外观以满足消费者的需求。
在研发层面，通用不断进行研发，推新车型满足市场需求，推出了全封闭车身、高压缩比发动机、自动变速箱等一系列新技术。
在定价层面，如表4所示，通用实行对高、中、低端价格的全覆盖，以全面挤压竞品的生存空间。
表4：1921年通用车型及售价
车型 |
价格区间（美元） |
|---|---|
雪佛兰 490（四缸） |
795-1375 |
雪佛兰 FB（四缸） |
1320-2075 |
奥克兰（六缸） |
1390-2065 |
奥斯莫比（四缸） |
1445-2145 |
奥斯莫比（六缸） |
1445-2145 |
奥斯莫比（八缸） |
2100-3300 |
斯克利普斯（六缸） |
1545-2295 |
谢里丹（四缸） |
1685 |
别克（六缸） |
1795-3295 |
凯迪拉克（六缸） |
3220-5600 |
资料来源：[美]斯隆《我在通用汽车的岁月》[M]，刘昕译，华夏出版集团2005年版，第55页。
在行政管理层面，为了管理产品复杂的业务条线，通用开创性使用了事业部制度。事业部独立运营，通用总部不过问每个事业部的详细运营情况，只要求事业部定期提交营业额、成本、库存等情况，审核并拨付资金，然后考核事业部负责人——能者上，不能者下。
在销售层面，通用将经销商纳入了其价值体系，从而改变了整车厂商和经销商是纯粹的厂家和客户关系的生态——厂家卖车，经销商付钱后再转卖给个人客户。例如，通用会对经销商提供库存管理，资金支持和经营质量提升等帮助。
在财务层面，通用开创性地使用了财务预算制度，并将财务预算和考核贯彻到总部和事业部层面。
通过一系列制度上的革新，如图85所示，通用走上了快速发展的轨道，1930年的汽车产量约是1910年的30倍。反之，福特在1908-1927只生产黑色T型车一款车型，未能跟上市场多样化需求的变化。在1927年后，通用超越了福特，成为了全美第一大汽车厂。
Fig. 85 通用汽车产量：1910-1930 （单位：辆）。资料来源：[美]斯隆《我在通用汽车的岁月》[M]，刘昕译，华夏出版集团2005年版，附录1。#
丰田模式#
二战后，丰田通过长时间的实践，探索出了一套与福特有显著区别的生产模式，该模式和福特的流水线一样，是对工业企业制度的革命性创新，深刻影响了20世纪下半页的工业生产和销售活动。
在上世纪50年代，丰田的管理层对美国的汽车厂商进行了考察，认为福特的流水线生产模式是一项伟大创举，但是丰田却不能完全照搬其经验。表5对比了当时丰田与福特和通用所面对的市场环境。在对现状进行了深入分析后，丰田总结了生产实践中的至少七种浪费，包括生产过量、不合格产品、停工等活窝工、动作、运输、加工本身和库存的浪费。为了杜绝这些浪费，丰田决定从”绝浪费”和”提人效”这两个方面入手改变生产方式，并将之称为”准时化”和”自働化”，以减少浪费和提高效率。
表5：市场环境对比
丰田 |
通用和福特 |
|---|---|
国内市场狭小，消费者需求多样 |
规模效应突出，产品全球销售，成本低 |
缺乏资金，设备陈旧，精度差 |
资金充裕，更新设备快 |
终生雇佣，工资随工龄增长而增长 |
合同制员工，员工流动性大 |
没有移民，平均工资高 |
有移民，愿意通过艰苦的工作提高报酬 |
首先，”准时化”的含义是在”准确的”时间把”准确数量的”零件运送到”准确的”工位上。
在福特生产模式下，如果A为B的上游工序，A工序的生产工人只需要关心自己的产量，而不用关心B工序的生产需求。因此，相对于B工序的需求而言，A工序生产的零部件可能会过剩或不足，相应的，B工序就会时忙时闲。为此，福特便需要为中间生产环节中的相关零部件准备库存。B工序在闲的时候，工人需要去库房取零件，而当零部件如潮水般涌来时，又要去库房储存零件，仅此一项，就会同时造成库存、停工窝工以及多余动作的浪费。图86(a)展示了福特模式的生产顺序。为了杜绝相关浪费，如图86(b)所示，丰田颠覆性地将生产工序改为”倒序”的方式，即，由下一道工序向上一道工序下指令。例如，B工序所需的零件数量，由B工序的操作团队通知A，A接收到B的需求后，按照B的需求生产B所需的数量。
(a) 福特模式
(b) 丰田模式
Fig. 86 福特和丰田模式的生产顺序（工序顺序为：A-B-C）#
其次，”自働化”的含义是工人和机器的良性交互。丰田认为，福特将工人变成标准化的”零部件”的方式——安排工人只负责一道细分工序——是不可取的，这是因为（1）简单重复地劳动会使工人感觉枯燥而缺乏获得感；（2）福特的流水线是不能停的，只有终端有权限的负责人，才可以关停流水线。如果在流水线中间出现残次品，这些残次品也会同时流转到下一道工序，并在最后一道工序积累起来，显然，如图87所示，残次品的积累即为生产的浪费。
丰田的方式是将工人组织起来形成小班组，一个班组负责几道工序，使班组里的每位员工能够”一专多能”。并且丰田将质量管理嵌入了工序，任一环节的工人发现残次品后，都可以随时终止生产线的流动，并提出相应的改进意见，即，将质量管理嵌入工序。如此，丰田便可将残次品消灭在流水线中，而不是累计起来到最后。
(a) 福特模式
(b) 丰田模式：质量管理嵌入工序
Fig. 87 福特和丰田模式的品控（工序顺序为：A-B-C）#
经过20年的不断摸索与改进，丰田通过杜绝浪费、提高人效坪效，最终以更高的效率超越了福特和通用等美资企业。表6对比了日资车企和美资车企，即丰田和福特通用生产方式，在1989年的生产绩效。如表中所示，与丰田生产方式相比，在福特通用生产方式下，工厂需要增加20%的面积和25%的工时来管理库存。
表6：日资和美资车企绩效对比（1989年）
日本 |
北美 |
北美 |
所有 |
|
|---|---|---|---|---|
日资工厂 |
日资工厂 |
美资工厂 |
欧洲工厂 |
|
绩效：生产率（工时/车） |
16.8 |
21.2 |
25.1 |
36.2 |
质量（总装缺陷/百辆车） |
60.0 |
65.0 |
82.3 |
97.0 |
布局：面积（平放英尺/车/年） |
5.7 |
9.1 |
7.8 |
7.8 |
返修场地大小（占总装%） |
4.1 |
4.9 |
12.9 |
14.4 |
库存（8个零部件的天数） |
0.2 |
1.6 |
2.9 |
2.0 |
工人：以小组为单位的占总工人数% |
69.3 |
71.3 |
17.3 |
0.6 |
工作轮岗（0=无，4=频繁） |
3.0 |
2.7 |
0.9 |
1.9 |
合理化建议数/工人数 |
61.6 |
1.4 |
0.4 |
0.4 |
工种类别数 |
11.9 |
8.7 |
67.1 |
14.8 |
新工人培训（小时） |
380.3 |
370.0 |
46.4 |
173.7 |
缺勤率 |
5.0 |
4.8 |
111.7 |
12.1 |
自动化焊接（占加工序%） |
86.2 |
85.0 |
76.2 |
76.6 |
自动化喷漆（占加工序%） |
54.6 |
40.7 |
33.6 |
38.2 |
自动化总装（占加工序%） |
1.7 |
1.1 |
1.2 |
3.1 |
资料来源：[美]沃麦克, 琼斯,鲁斯《改变世界的机器，精益生产之道》，沈希瑾等译北京：机械工业出版社2015年版，第104页。
京瓷模式#
丰田改进了福特模式，京瓷进一步在丰田的基础上，丰富了通用模式。
京瓷模式同样也是”倒序”生产，但不同点在于将市场交易机制引入了企业内部，例如， B工序向A工序取件是通过类似市场交易中”下订单”的方式完成的。京瓷制定了一个内部交易定价机制：基于产品的出厂价格，从最终环节出发，一环一环地向上一道工序下订单，并支付相应的”价格”。每一道工序都要像一个对外经营的实体一样，有营收成本的概念，这样只要市场终端价格一变，比如出厂价格下跌，生产链条的每一个环节都会感受到市场的变化，从而想方设法削减成本，提高效率。另外，由于是倒序”采购”，后序环节必然会担负起”质检”的责任，这样也有助于削减残次品以提高良品率。
京瓷为了配合这种内部交易机制，采用了和通用汽车事业部相似又有所区别的组织架构，京瓷称为”阿米巴”。组成一个阿米巴需要满足如下三点：
一是需要准确掌握收入和支出情况。划分后的阿米巴是一个独立核算的组织，需要有明确的收支，即，需要采取独立核算制。
二是能独立完成业务，是独立的业务单元，同时要求阿米巴的负责人肩负阿米巴组织的经营责任。如稻盛和夫所言：”你们要像你这个阿米巴的总裁一样，担负起获取订单、督促生产、进行成本收益核算、进行成本收益核算、管理人事等所有方面的职责，使你的这个组织得以维系和发展”（稻盛和夫，2010） 。
三是”能够贯彻公司整体的目标和方针”（稻盛和夫，2018）。阿米巴是一个独立的业务单元，但是必需服从整个公司的方针、路线和政策。
阿米巴和通用事业部的区别在于，阿米巴相对于事业部更小，更细微。并且，相对于事业部的领导负责制，京瓷独创了一套会计报表，使阿米巴中每一位员工都能明白经营状况，并鼓励他们具有经营者的思维。同时，京瓷总部还会派驻”政委”这一角色到各个分部，宣传公司总部的思想和督促执行，以保证公司文化得以贯彻。
工业企业制度在其他行业的应用#
工业企业生产实践创新的成果，除了被工业界普遍采纳外，现在还被广泛地借鉴，并应用于其它行业。在此，我们仅简举几例。
以新东方作为教培服务企业的代表为例，其英语培训就具有典型流水线生产模式的”影子”。例如，他们不会安排一位老师讲授一门课的所有环节，而是会安排不同老师分别专攻词汇，阅读和写作等等，同时针对不同的教学方向进行教学评比。这样一方面让老师将精力专注在自己的教学方向上，如，词汇老师为参加词汇教学评比就会钻研词汇的教学，以提升教学水平，而对写作和阅读便不会那么精通了；另一方面解决了老师离职引发的学生流失的问题。
事业部和内部交易定价制度也被很多服务企业也采纳。例如，民生银行曾采用过事业部制度。中国的大型银行有”司库”这种内部交易制度：司库向吸收存款的部门”购买”存款，并以一定的价格”出售”给贷款部门，这样吸收存款的部门就有了”利润中心”的意识，需要考虑吸收存款的成本和风险等方面。
值得一提的是，工业界的成果和影响力还进入了军界，通用汽车的第二任CEO威尔逊、福特汽车的CEO麦克纳马拉都曾出任过美国国防部长。尤其是麦克纳马拉，他将福特的成本管理和数据分析等思想应用于军界。
影响企业发展和制度变革的主要因素#
纵观21世纪以来的企业变革史，我们会发现：（1）外部因素往往是引起企业变革的主要因素；（2）企业制度变革是多种因素共同作用的结果，甚至各种因素之间亦相互影响，互为因果。例如，管理技术的提升会带来管理流程和文化的改变，这又会导致社会文化的变化，社会文化的变化又会反过来促进管理技术以适应社会文化。
我们将影响企业制度演变的因素归纳为产业革命、社会文化、管理技术、市场竞争和战争刺激这五点，并进行简要分析。
产业革命#
20世纪初，电力逐渐成为主要能源，这为更大规模的企业生产生活奠定了基础。电力驱动的流水线和零部件的标准化是福特进行大规模生产变革的基础，大规模的生产需要更大的生产面积、更多的人力资源和更先进的管理制度。
如表7所示，在1903至1911年的8年间，福特的雇员人数增长了约10倍，产量增加了约20倍。到上世纪的20年代，其年产量已超过200万辆，约是1911年的近6000倍。为了适应规模增长，福特不断革新生产制度，如让工人更少的走动，提供更舒适的工作环境和更适合的产线速度等等。在1914年，福特率先将之前的9小时工作制调整为8小时，从”两班倒”变成”三班倒”，以及22岁及以上员工日薪5美元的制度。8小时工作制几乎被原封不动地延用至今，成为各国《劳动法》的标配。
表7： 福特汽车的生产规模
时间 |
工厂面积（英亩） |
雇佣人数 |
汽车产量（辆） |
|---|---|---|---|
1903年 |
0.265 |
311 |
1708 |
1908年 |
2.65 |
1908 |
6000 |
1911年 |
32 |
4110 |
35000 |
资料来源：[美]福特《亨利·福特自传》[M]，祎旸译，吉林出版集团2012年版，第52页。
社会文化#
社会文化也是企业制度变革的一个要素。二战后日本的 “终身雇佣制”成为社会的主流文化——企业不能裁员，同时工资随着工龄的增长而增长。对比欧美企业而言，日本企业的员工成本是一种日益增长的固定成本，这种压力迫使日资企业形成了独特的企业管理制度。
管理技术#
进入20世纪80年代，企业的管理半径随着信息技术的快速发展得到了极大的增加，内部的沟通效率也随之得到了提高。美国的企业开始新一轮的管理制度变革，管理理念突出减少管理层级，实行”扁平化”管理，如，在企业内部大量引入ERP（Enterprise Resource Planning）、CRM（Customer Relationship Management）等信息系统，重构企业业务和管理流程。因特尔总裁格鲁夫甚至指出，日本企业在”80年代势如破竹、锐不可当，其快速应变能力与办公室的’配置’——经理部属围着大方桌而坐，不费力气就可以加速信息的传递速度——有关。但是今天美国却靠着更普及的电子邮件，在信息传输与组织沟通协调方面战胜了日本的大方桌”（格鲁夫，2017）。
管理上的变革甚至引发了新的需求，催生出如甲骨文、SAP这种专为企业信息系统建设和内部管理提供咨询服务的世界500强企业，闻名世界的IBM也在20世纪90年代转型为企业管理咨询服务商，从而摆脱了破产危机。
市场竞争#
市场竞争也会逼迫企业进行制度层面的变革，当先行者或者头部公司取得非常大的先发优势时，在没有颠覆性技术出现的情况下，后来者如想赶超，制度变革也是选项之一。通用在面对福特的先发优势时，就是通过一系列的制度变革而后来居上。丰田亦是如此，在1937到1950年间，丰田总共生产了2685辆轿车以及约13万辆货车以供军用（大野耐一，2006），而福特在1950年仅一个工厂就能够生产7000辆汽车（野地秩嘉，2020）。丰田想要和福特、通用等汽车巨头竞争，在技术、资本、人力资源等都远远落后美国同业的情况下，只能从制度变革入手，从而催生出了丰田生产方式。
市场竞争还会促进企业的技术创新，技术创新需要企业从劳动密集型向智力密集型转型，如 ，IBM一度拥有5位诺贝尔奖得主。再如，华为需要不断地研发以保持领先优势，从而引发相应的制度调整，如通过”合伙人制度”改变以往单纯的雇佣关系，或者是辅以股权激励制度，变”要我干”为”我要干”。
战争刺激#
战争刺激往往是容易被忽视的一个刺激因素。战时的订单和战后的恢复重建，都是对企业产品和制度的”催化”。1941年，通用汽车受美国政府的命令开始停止民品订单，转而生产军用产品，表8列出了当时通用获得美国政府的部分订单。
表8：截止1944年通用汽车二战中生产的武器订单
武器名称 |
数量 |
武器名称 |
数量 |
|---|---|---|---|
炮弹和弹壳 |
1.4亿 |
机关枪 |
100万 |
飞机引擎 |
1.8万 |
卡宾枪 |
240万 |
战斗机和轰炸机 |
9千 |
陀螺仪 |
24.5万 |
坦克、反坦克和武装车辆 |
3.1万 |
电动机 |
320万 |
卡车 |
7.4万 |
引线 |
1100万 |
加农炮 |
1.8万 |
滚珠轴承 |
3亿 |
资料来源：通用汽车年报
丰田也是战争受益者。1950年2月，日本经济不景气，丰田大量应收账款无法收回而濒临破产，同年6月，其产量已经下降了7成，当时的董事长丰田喜一郎被迫辞职以平息银行的压力和工人的愤怒。而当7月新的董事长上任后，丰田的业绩立刻得到了好转。其原因是：1950年6月25日朝鲜战争爆发，美军参战后，给了日本非常多的军需订单，日本人称为”朝鲜特需”。丰田记载：”过去一直在经营上给我们带来诸多束缚的汽车销售统制价格终于在取消了，朝鲜战争爆发后，钢铁、零部件、轮胎等原材料价格高涨，如今我们终于能够根据采购价格来调整汽车销售价格，再加上需求增加带来的产量提高, 劳资纠纷解决后，公司业绩逐月提升。”（沃麦克、琼斯和鲁斯，2015）
美军除了给了丰田订单并且不拖欠货款外，还对丰田的质量大加”鞭挞”——事关前线士兵的生命，美军不接受任何”残次品”。美军的高标准严要求，使日本整个工业质量得到了质的飞跃。而且，美军的要求种类繁多，丰田没有条件大量上新设备，就只能在管理上”压榨”次新设备，同时竭尽全力提升人均的产出，这直接导致在生产一线的管理和实践探索。
当代企业制度面临的问题#
近100年的生产生活实践，以欧美日为代表的工业企业创造了璀璨的企业制度和商业文明，但是近年来，这些企业也面临着许多问题。
资本市场的过度发展开始影响企业治理#
以美国为例美国的大型企业股权现在大多都很分散，尤其是近年来，由于指数基金的规模急剧膨胀，美国大公司的第一大股东甚至前几位的股东都是千万基民聚合起来的指数基金公司，见表9。
表9：美国大型企业第一大股东（截至2020年3月31日）
公司 |
市值（百亿美元） |
第一大股东 |
持股比例 |
股东性质 |
|---|---|---|---|---|
苹果 |
200 |
先锋集团 |
7.88% |
基金公司 |
微软 |
160 |
先锋集团 |
8.46% |
基金公司 |
IBM |
11 |
先锋集团 |
8.57% |
基金公司 |
富国银行 |
9.95 |
伯克希尔 |
7.84% |
保险公司 |
摩根大通 |
30.11 |
先锋集团 |
8.04% |
基金公司 |
资料来源：各公司年报
这些基金只在乎公司的股价，丝毫不关心企业的长期发展。因此，企业的管理层开始迎合这些股东的需求：过于关心公司的股价，美其名曰重视股东利益，实则对企业的长治久安漠不关心。
特别是在现今的低利率环境下，很多企业不顾其自身的长远发展，把宝贵的资金——甚至是发债——用于回购股票，而不是投入实体业务。如图88所示，根据统计，在高峰时期，美股一年有接近1万亿美元的股票回购额。
Fig. 88 标准普尔500成分股回购额。资料来源：bloomberg#
以麦当劳为例，如表11和图89所示，麦当劳自2011年以后净利润就几乎徘徊不前，但是回购的金额却逐年增加——2015和2016年的回购金额甚至超过了当年的净利润。而从2011年至今，麦当劳的股价涨幅超过了4倍。
麦当劳这种将净资产回购至负值的例子并不是个案，如图89所示，星巴克也是如此。这种回购的结果就是将企业大量的资金用在对业务发展毫无用处的资本市场上，甚至出现公司净资产为负的情况，极大的恶化了企业的资产负债健康。在这种情况下，如果遇到不可抗力事件，公司将会羸弱不堪。以波音为例，根据波音的财报，波音在2013年-2019年累计回购了434亿美元的股票，结果在2020年波音因为737MAX停飞叠加新冠的因素，其2020年预计会出现100亿美元的现金流缺口，债务上升至450亿美元，而波音账上现金只有不到100亿美元。波音2020年3月的信用违约掉期（CDS）定价达到490个基点，相比一个月前扩大了超过7倍。
表11：麦当劳公司2007至2018财年股票回购变化情况（单位：亿元）
2007 |
2008 |
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
2013 |
2014 |
2015 |
2016 |
2017 |
2018 |
|
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
净利润 |
24 |
43 |
46 |
49 |
55 |
55 |
56 |
48 |
45 |
47 |
52 |
59 |
回购金额 |
39 |
39 |
28 |
27 |
34 |
26 |
18 |
32 |
61 |
112 |
47 |
52 |
净资产 |
153 |
134 |
140 |
146 |
144 |
153 |
160 |
129 |
71 |
-22 |
-33 |
-63 |
资料来源：麦当劳年报
Fig. 89 麦当劳（左）和星巴克（右）公司资产负债率（%）。资料来源：麦当劳和星巴克年报#
企业所有权和管理权分离对企业的经营者缺乏约束#
企业的CEO和公司是一种雇佣关系，通常，CEO在任期内会领取大量期权。上文指出，由于股权极度分散，他们首要关心的是如何推高股价，而将企业的长远发展降为其次。更为不合理的是，如表12所示，即使公司CEO决策失误，将公司引入深渊，却仍能领取天量薪酬，
表12 CEO薪酬与绩效
CEO |
公司 |
任职期限 |
薪酬总计（美元） |
离职时公司情况 |
|---|---|---|---|---|
富尔德 |
雷曼 |
2000-2007 |
3.5亿 |
破产清算 |
梅耶尔 |
雅虎 |
2012-2017 |
2亿 |
主业江河日下，最终被出售 |
伊梅尔特 |
通用 |
2000-2016 |
1.6亿 |
濒临破产 |
费奥莉娜 |
惠普 |
2001-2005 |
遣散费4200万 |
主业不振，股价下跌50% |
资料来源：各公司年报
互联网企业的”赋能”超过了企业的本身#
2010年以来，随着互联网渗透率的不断提升，以苹果、腾讯和facebook为代表的互联网巨头取代了上个世纪的IBM、GE、丰田等制造业巨头，形成了新的产业格局。
这类企业都有平台化的特征，表现为用户基数大、使用频率高、用户粘性强和传播力广而强。因为技术原因，他们掌握了海量的用户数据和消费习惯，可以更加精准地给用户”画像”，在未来的5G和AI时代占得了先机。他们影响之巨大，某些方面的职能甚至超过了政府，已经开始具有”行政能力。
在这方面，作为现代企业制度鼻祖的美国远比我们警惕。自2018年，特朗普先后发难中兴、华为和抖音，给我们敲响了警钟，也值得我们学习。美国对华为的非法手段暂且不论，中兴事件中，除了巨额罚款外，美国商务部还向中兴派驻 “特别合规协调员”，其职责是：协调、监督、评估和报告中兴及其全球子公司和关联公司遵守美国出口管制法律的情况。美国商务部特别强调，”特别合规协调员”将对中兴的生意运作，拥有”前所未有的获知权限”。
反观我们的政府和国企，在现代化建设过程中，国企起到了中流砥柱的作用，在能源、电力、交通、运输和军工等工业领域硕果累累。但是在快速消费领域，尤其是需要直接面向终端消费者和快速响应消费者多变”口味”的领域，国企的体制机制就不能与之适应，在信息时代的诸多领域，例如互联网领域，国企无疑是缺失的。
我们可以反思，如果美国政府能对像中兴这样的中国民营企业进行如此程度的监管，那么，对于那些拥有海量用户数据的互联网甚至IT企业，我国的国企是不是可以用资本换股权的方式，对其进行混合所有制尝试，如，在董事会以及商业层面进行制度层面的探索，以确保我国的信息安全和国家安全，同时做大做强国有资本？既然腾讯和阿里可以参与铁路和电信方面的混合所有制改革，我们的国有资本是不是也能参加腾讯和阿里的董事会呢？
再例如特斯拉，我国已经放开了外商独资股比限制，但是特斯拉作为智能汽车制造商，其新产的每一辆Model 3都在搜集、扫描我们的道路信息以及用户信息，我们只在行政层面进行管理是否能够保证我们的地理信息安全？
以上这些都是我们亟需解决的问题。
参考文献：
[1] 大野耐一. 丰田生产方式[M]. 谢克俭、李颖秋译，北京:中国铁道出版社，2006年.
[2] 稻盛和夫. 创造高收益壹[M]. 喻海翔译，北京：东方出版社，2010年.
[3] 稻盛和夫. 创造高收益贰[M]. 喻海翔译，北京：东方出版社，2010年.
[4] 稻盛和夫. 创造高收益叁[M]. 吕美女译，北京：东方出版社，2010年.
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[6] 佃律志. 图解生产方式[M]. 腾永红译，北京：东方出版社，2006年.
[7] 丰田英二. 汽车巨子丰田英二[M]. 杨国兵、陈冬梅译，北京:中国经济出版社，1992年.
[8] 福特. 亨利·福特自传[M]. 祎旸译，吉林：吉林出版集团，2012年.
[9] 格鲁夫. 格鲁夫给经理人的第一课[M]. 巫宗融译，北京：中信出版社，2017年.
[10]斯隆. 我在通用汽车的岁月[M]. 刘昕译，北京：华夏出版集团，2005年.
[11]沃麦克、琼斯和鲁斯. 改变世界的机器，精益生产之道[M]，沈希瑾等译，北京：机械工业出版社，2015年.
[12]野地秩嘉. 丰田传[M]. 朱悦玮译，北京：北京时代文化书局，2020年.
[13]Peter Drucker. Concept of the Corporation[M]. New York:Transaction Publishers，1993.
[14]美国商务部指定派驻中兴公司的特别合规协调员.搜狐[EB/OL], https://www.sohu.com/a/250384454_162220